Aloitetaanpa johdattelevilla kysymyksillä, joita seuraa johdattelevia vastauksia.

Mikä on johtajan tai yleisesti esimiehen tarkoitus? Mielestäni esimiehen tarkoitus on aikaansaada positiivista muutosta ihmisissä ja sitä kautta organisaatiossa. Tuskin kovinkaan moni esimies on palkattu tehtäväänsä pitämään asiat muuttumattomina tai toisaalta viemään asioita negatiiviseen suuntaan. Esimies voi tietysti myös vaikuttaa tietojärjestelmiin jne. mutta näitäkin käyttävät aina ihmiset.

Miten saamme ihmisten käyttäytymisen muuttumaan? Pyrkimällä vaikuttamaan heidän ajatteluunsa. Kenenkään käyttäytyminen ei (yleistän) muutu ellei tämän ajattelu muutu ensin. Tai sitten kyseessä on ihminen joka tarvitsee hoitoa tai apua. Tämä “ajattelu ensin, käyttäytyminen sitten” -käyttäytymismalli on evoluutiomme tulosta. Tämän inhimillisen piirteen ansiosta olemme tässä hetkessä ja minunkin on mahdollista kirjoittaa tällä näppäimistöllä ajatuksiani muiden luettavaksi. Kiitos evoluutio.

Miten sitten voimme vaikuttaa ihmisten ajatteluun? Voimme yrittää telepatiaa. Jotkut uskovat, että se toimii. Itse olen kovin avoin kaikelle. Uskon, että mitä tahansa ihminen pystyy kuvittelemaan on myös mahdollista toteuttaa. Tarvitaan vain aikaa. Jos nyt kuitenkin pysytään tämänhetkisten teknologisten ratkaisujen ja neurotieteen piirissä, niin telepatia ei toimi. Pystymme kyllä ajatuksen voimalla käyttämään juuri tähän tarkoitukseen suunniteltuja tietokoneita, mutta toisen ihmisen tarkka ja säännönmukainen ohjastaminen ei vielä oikein ota luonnistuakseen. Tarvitaan siis viestintää.

Viestinnän käsite onkin sitten hankalampi. Yleistetään siis hieman. Blogimme teeman mukaisesti otetaan organisaatioviestinnän näkökulma. Hyvin kiteytetty määritelmä löytyy Pekka Aulan (1999) väitöskirjasta ”Organisaation Kaaos Vai Kaaoksen Organisaatio”, jota suosittelen lämpimästi kaikille aihealueesta kiinnostuneille.

”Viestintä on tietyssä organisatorisessa kontekstissa tapahtuva prosessi, jossa ihmiset yhdessä sanomien avulla luovat, ylläpitävät, käsittelevät ja muokkaavat merkityksiä”

Mikä siis on esimiehen tärkein osaamisalue? No sehän on viestintä: Esimiehen tarkoitus on positiivisen muutoksen aikaansaaminen organisaatiossa ja se onnistuu vain ja ainoastaan viestinnällä.

Mielestäni viestintä on ensiarvoisen tärkeä taito. Ilman viestintää emme olisi mitään; kuvittele jos itse olisit elänyt pimeässä laatikossa koko elämäsi. Miten loisit merkityksiä? Miten ajatuksesi muodostuisivat? Kuka olisi Sinä?

Olemme täysin riippuvaisia viestinnästä. Viestintää voi ja pitääkin harjoitella. Viestintää pitäisi myös harjoitella jo koulunpenkillä huomattavasti enemmän kuin tätä nykyä harjoitellaan. Viestinnän perusteiden ymmärtäminen auttaa ymmärtämään perustavaa laatua olevia ihmisten kanssakäymisen ja oman minuutensa muodostumisen syy-seuraus -suhteita.

Syy-seuraus –suhteiden ymmärtäminen on myös organisaation jäsenille elintärkeä ominaisuus, mutta siitä lisää seuraavassa.

Kirjoittaja: Tommi Lindholm

J-Impact kohdalla viime vuosi oli uudistumisen aikaa. Monien muutosten seurauksena yrityksemme lähti voimakkaalle kasvun uralle. Asiakkuuksien määrä ja niiden myötä myös liikevaihtomme kaksinkertaistui ja paljon tekemistä on sovittu jo alkavallekin vuodelle.

Olemme vahvistaneet resurssejamme, ja odotamme innolla uusia toimeksiantoja. Henkilöstöresurssimme ovat vuoden aikana kasvaneet moninkertaisiksi, syksyn aikana tekemiemme rekrytointien kautta. Samalla olemme vahvistaneet yhteistyöverkostoamme, kyetäksemme tarjoamaan mahdollisimman monipuolista kokemusta ja osaamista asiakkaidemme käyttöön. Tulemme jatkossakin kasvamaan verkottumisen kautta. Me J-Impactissa uskomme yhteistyön voimaan. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettemmekö laittaisi välillä itseämme koville. Kilpailemme kuitenkin mieluummin itsemme kanssa ja tarjoamme muille yhteistyön kättä.

Alkava vuosi on meille jännittävää aikaa. Aloitamme J-Impact Events nimen alla omien seminaarien järjestämisen. Tulemme kiinnittämään erityistä huomiota paitsi seminaarien aihepiiriin, jossa aiomme tuoda esiin uusia näkökulmia ja esitellä nuoria innostavia syväosaajia, myös seminaarien pedagogiseen laatuun. Oppimaanhan seminaareihin tullaan. Ensimmäinen oma seminaarimme on 27. tammikuuta ja se on jo saanut innostuneen vastaanoton.

Yhteistyö Nice Up Oy:n kanssa tuo meille arvokasta kokemusta erilaisten vaativien asiakastilaisuuksien järjestämisestä.  Seminaarien lisäksi meillä on valmius järjestää myös suurempia yleisö- ja yritystilaisuuksia.

Olemme myös laajentamassa toimintaamme niin kustannusalalle kuin yhteisöllisiin teknologioihin. Tarkoituksenamme on jakaa osaamistamme sekä puumassalle painettuna että sähköisten kirjojen muodossa. Panostamme myös vahvasti verkossa tapahtuvaan informaation jakamiseen. (Mielestäni suomalainen business-kirjallisuus kaipaa lievää ravistelua).

Erityisen mielenkiintoinen ja merkittävä avaus on Hyvää Johtamista Suomelle -hanke, jota toteutamme yhdessä yhteistyökumppaniemme Stanton Chasen, TBWA Northin ja Dicolen, sekä monien muiden toimijoiden kanssa. Tavoitteenamme on (ei yhtään sen vähempää kuin) suomalaisen johtamis- ja työkulttuurin uudistaminen vastaamaan tämän ajan ja tulevaisuuden haasteita. Me suomalaiset olemme profiloineet itsemme korkean asiantuntemuksen maaksi. Jotta tämä voisi täysimittaisesti toteutua, on johtamisen, työkulttuurien ja työtä tekevien ihmisten aseman kehityttävä vastaamaan henkisen työn kukoistamisen edellytyksiä. Pienessä maassa on kriittisen tärkeää kyetä valjastamaan kaikkien suomalaisten henkinen energia yhteisen tulevaisuuden rakentamiseen.

Meidän on yhdessä kyettävä luomaan sellaiset  olosuhteet, joissa suomalainen sinnikkyys, ideat, innovaatiot, työn ilo ja työhyvinvointi voivat kukoistaa. Mekanistinen maailma murtuu vääjäämättä. Liukuhihnajohtamisen opeilla ei enää pärjää. Sulkeutuneet ja käskyttävät pelolla johtajat jäävät väistämättä sivuraiteelle, viimeistään siinä vaiheessa, kun uhkauksilla ja kiristyksellä johdetut, 1990-luvun alun laman kokeneet, suuret ikäluokat siirtyvät eläkkeelle ja auktoriteetteja kyseenalaistavat nuoret astuvat tilalle. Työelämästä on luotava sellainen, että työssä jaksaa ilman mielialalääkkeitäkin. Hyvin järjestetty ja johdettu mielekäs työ ei vie kaikkia voimiamme, vaan antaa energiaa muuhunkin elämään.

Ensi vuodellekin riittää siis hommia, mutta nyt pitää ensin huilata, sillä joulu saa ja talitiaiset pitävät peliään lintulaudalla. On aika levätä ja nauttia, sillä meteorologien, poliitikkojen ja muiden ihmistä viisaampien tahojen pelottelusta huolimatta, meillä on taas pääkaupunkiseudullakin metriset hanget ja paukkupakkaset. Iloitaan niistä, ennen kuin jokin taho keksii syyllistää meitä ilmaston kylmenemisestäkin (Petteri, Petteri…!)

Tule Joulu Kultainen (…..Vasikka) ovat mainostajat pauhanneet jo lokakuun lopulta lähtien. Mutta mitä jos tänä jouluna antaisimme läheisillemme kiinalaisen muovikrääsän sijaan hieman itsestämme? Läsnäoloa, aikaa ja aitoa keskustelua. Tai pelkästään hiljaisuuden kuuntelua ja jouluisen tähtitaivaan katselua yhdessä. Tällainen lahja se vasta lämmittääkin mieltä, niin saajan kuin antajankin.

Toivotan Hyvää Joulua ja Ei-Tekemisen riemua itse kullekin säädylle!

Kirjoittaja: Jari Salminen

Jo muutaman hengen yrityksessä päätöstilanteita on niin runsaasti ja päätöksiä pitää tehdä niin nopeasti, että yritykset joutuvat väkisinkin hajauttamaan päätöksentekoa.

On myös kysyttävä, onko ja missä tilanteessa ylimmällä johdolla on parhaat valmiudet tehdä päätöksiä. Erityisesti tämän päivän asiantuntijaorganisaatioissa osaaminen ja tieto  voivat kertyä muuallekin kuin vain ylimpään johtoon. Tätä osaamista pitäisi osata hyödyntää päätöksenteossa.

Esimerkiksi myyjät tekevät päivittäin mittavia päätöksiä omassa työssään ja usein tuntevat asiakkaat ja näiden tarpeet parhaiten. Erityisesti B2B –myynnissä myyjän tekemien ratkaisujen seuraukset voivat olla laskettavissa jopa miljoonissa. Samoin asiakasta palvelevan henkilön, vaikkapa puhelinkeskuksen, päätös palvella merkittävää asiakasta huonosti, voi seurauksiltaan olla erittäin suuri.

Entä sitten toiminnan kehittäminen ja sen vaatimat innovaatiot? Syntyvätkö luovat ideat vain ylimmän johdon mielessä ja voiko innovaatioita tuottaa käskemällä? Eikö olekin niin, että asiantuntijat päättävät pitkälti itse, millaisia ideoita he tuottavat ja antavatko he parhaat ideansa organisaationsa käyttöön?

Me J-Impactissa aiomme toteuttaa jaetun johtajuuden periaatetta. Tämä tarkoittaa sitä, että jokainen meistä on päätöksentekovastuussa oman osaamisalueensa osalta. Jokainen on johtaja silloin kun asia tai tilanne sitä vaati ja sen sallii. Näin uskon, että me saamme aikaan parhaat ratkaisut ja parhaan sitoutumisen yhteisiin tavoitteisiin.

Mitä jaettu johtajuus sitten vaatii?

Meillä on oltava riittävän yhtenäinen näkemys työmme tarkoituksesta ja yhteisestä strategiasta. Yhteisen näkemyksen syntyminen vaatii paljon avointa vuorovaikutusta ja toimintamme perusteiden ja syy-seuraussuhteiden ymmärtämistä. Myös yritystä koskevan arvopohjan tulee olla riittävän yhdenmukainen.

Meidän on myös jaettava tehdyt päätökset ja niiden seuraukset. Tämäkin vaatii taitavaa vuorovaikutusta.  Lisäksi meidän on oikeudenmukaisella tavalla jaettava yhteisen työmme hedelmät. Ja taas tarvitaan vuorovaikutusta..

Mitä jaetulla johtamisella sitten saavutetaan?

Tärkein anti on kaikkien J-Impactilaisten ajatusten, luovuuden ja henkisen energian valjastaminen yrityksemme parhaaksi. Lisäksi päätöksenteko helpottuu ja nopeutuu.

Johtajuuden jakaminen johtaa myös osaamisen laajenemiseen, kaikkien saadessa ottaa todellista vastuuta toiminnastamme.

Ehkä tärkeimmät seuraukset saavutamme työhyvinvoinnin alueella. Sitoutuminen ja innostuminen, samoin kuin oman työn merkityksen oivaltaminen helpottuvat, kun valta ja vastuu jaetun johtamisen kautta koskevat meistä jokaista. Työhyvinvointi syntyy mielekkäästä työstä ja hyvästä johtamisesta.

Kirjoittaja: Jari J. Salminen

Koska työurien pidentämisestä ei ole kyetty sopimaan, huomio on kiinnittynyt työhyvinvoinnin parantamiseen.  Eri tahot ovat listanneet asioita, jotka heidän mielestään vaikuttavat työssä jaksamisen lisääntymiseen. Tuntuu kuitenkin vahvasti siltä, että niin työnantajapuoli, julkinen valta ja työntekijäjärjestöt puhuvat työhyvinvoinnista aivan kuin eivät olisi pitkään aikaan keskustelleet työtä tekevien ihmisten kanssa. Sen verran loppuun kalutuilta ehdotukset vaikuttavat. Ehdotukset ovat  mekanistisen maailman kaikuja kaukaa 1970-luvulta.  Sinänsä kummallista, sillä esimerkiksi työelämän reforminsa juuri julkistaneen SDP:n Mikael Jungneria markkinoitiin jonkinlaisena tulevaisuuden johtajana hänen toimiessaan YLE:n johtajana.

Kolmikannan edustajien ajattelun perustana on edelleen käsitys ihmisistä torpparien kaltaisena työvoimareservinä, jota erilaisin pakkokeinoin yritetään saada pysymään huonosti johdetuissa työtehtävissä, jotka monet työtekijät kokevat raskaiksi ja tylsiksi. (Mistähän johtuu, että jo yli 700 000 suomalaista turvautuu mielialalääkkeisiin jaksaakseen jokapäiväisessä elämässään?)

Orjuuden kahleet eivät enää ole rautaisia, vaan taloudellisia ja sosiaalisia. Suuri osa ihmisistä on tälläkin hetkellä sidottu epätyydyttävään työsuhteeseen taloudellisella pakolla. Työttömyyden ollessa nykyisellä tasolla, ihmisillä ei ole kovin suuria mahdollisuuksia valita työtään ja vaikuttaa sen sisältöön.

Ylitarjonnasta ylivaltaa

On ilmeistä, että korkea työttömyyden taso ei ole sattuma, vaan seurausta tietoisista päätöksistä, joilla on haluttu turvata työvoiman ylitarjonta ja sitä kautta työnantajien ylivalta työmarkkinoilla.

Työvoiman tarjonta uhkaa nyt kuitenkin tyrehtyä. Suomalaisten  ikääntyessä ja työvoiman tarjonnan supistuessa, helpoin tapa on lähteä edistämään ulkomaisen työvoiman massatuontia. Jos työvoiman ylitarjonta voidaan tällä tavoin turvata, yrityksille ei tule tarvetta pohtia työelämän rakenteita ja pelisääntöjä uusiksi.

Varsin vähän näkyy merkkejä siitä, että työelämän rakenteita aiottaisiin uudistaa. Ei sanaakaan siitä, että työnantajat ryhtyisivät kyseenalaistamaan torpparitalouden ajalta periytyviä johtamismallejaan. Eikä juuri merkkiä siitäkään, että työnantajat olisivat aidosti valmiita pohtimaan joustoa työajoissa, työn tekemisen muodoissa tai kehittämään henkilöjohtamista.  Työntekijöiden halutaan edelleen juoksevan kovempaa, ei toimivan fiksummin.

Saattaa kuitenkin olla, että suomalainen yhteiskunta on todellisen muutoksen edessä, sillä on kyseenalaista, onko työvoiman tuonti ratkaisu edessä häämöttävään työvoimapulaan. Tällä hetkellä arvioidaan että tuontityövoiman vuosittainen tarve on jopa 70 000 työntekijää. Tällaisen joukon kotouttaminen suomalaiseen yhteiskuntaan on haastava urakka, jo pelkästään uusien asuntojen tuotannon näkökulmasta. Työnantajat joutuvatkin todennäköisesti turvautumaan myös siihen osaan suomalaista työvoimaa, joka nykyisin on syrjäytynyt/syrjäytetty työelämän ulkopuolelle.

Kun soppaan lisätään vielä se, että  työn merkitys nuorten arvomaailmassa on  erilainen kuin aiemmilla sukupolvilla, ollaan todella uudenlaisten haasteiden edessä. Nuoret eivät miellä elämänsä tarkoitukseksi jonkin koneen jatkeena olemista tai pienenä rattaana pyörimistä suuressa koneistossa. Nuoret haluavat järkeä ja merkitystä tekemiselleen. He eivät myöskään ole valmiita sitoutumaan ja joustamaan vanhempiensa lailla. Tämä usein jopa palkan ja työsuhteen pysyvyyden kustannuksella.  Kasvavat perinnöt edellisiltä sukupolvilta mahdollistavat entistä suuremman liikkumavaran suhteessa työhön. Toisaalta erilaiset työvoiman vuokrausyritykset tarjoavat työntekijöille pysyvää työsuhdetta paremman mahdollisuuden vaikuttaa työn tekemisensä määrään. Tietysti valinnanvara riippuu jatkossakin paljon työntekijän osaamisesta.

Odotan mielenkiinnolla tilannetta, jossa uusien uljaiden työnhakijoiden neuvotteluasema paranee. Tästä nimittäin seuraa tervetullut työelämän pelisääntöjen uudelleenarviointi, joka palvelee myös vanhempia työntekijäsukupolvia.  Työnantajien ylivallan murentuessa, pääsemme vihdoin keskustelemaan työelämän joustoista tasa-arvoisemmista lähtökohdista.

Joustoista etua myös työnantajapuolelle!

Olen vakuuttunut siitä, että joustojen lisääntyminen on  myös työnantajien etu. Nykyinen liukuhihnatyön maailmasta peräisin oleva johtamismalli korostaa työaikoja, sen sijaan, että se keskittyisi työssä saavutettuihin tuloksiin. On aika tiedostaa työssä käymisen ja työn tekemisen välinen ero.  Työajan ja työtehtävän suhteuttaminen ihmisen elämäntilanteeseen, voimavaroihin, rytmisyyteen ja muihin ominaisuuksiin on vielä kovin vähän kuljettu tie.  Ne harvat yritykset, jotka ovat lisänneet työn joustavuutta ja ottavat huomioon yksilön voimavarat ja osaamisen työtehtäviä suunnitellessaan, ovat saavuttaneet hyviä tuloksia mm. ikääntyvien työntekijöiden työssä jaksamisen saralla.

Joustavuuden lisääminen vaatii toki yritykseltä uutta ajattelua, suunnittelua ja uusia ideoita, mutta tähän kannattaa panostaa jo ennen kuin työmarkkinat pakottavat muutokseen.  Jo tällä hetkellä työpaikan maineella ja työehtojen joustavuudella on suuri merkitys nuoren sukupolven valitessa työnantajiaan.  Joustavimmat työnantajat nappaavat usein fiksuimmat työnhakijat.

Me J-Impactissa pyrimme noudattamaan niin sanottua ROWE -periaatetta (Results Only Work Environment), jonka mukaan jokainen meistä on kykyjensä mukaan vastuussa yhdessä sovittujen kokonaistavoitteiden saavuttamisesta. Mutta tämä riittää. Se, miten tulokset saavutetaan on pitkälle jokaisen omassa harkinnassa.  Tämä on osa jaettua johtajuuttamme, jossa jokaiselle pyritään takaamaan mahdollisimman suuri vaikutusvalta omaan tekemiseensä.

Olemme jatkuvasti kiinnostuneita siitä, millä tavoin yritys voi lisätä joustavuuttaan ja kehittää uusia työn tekemisen tapoja. Voiko yritys tarjota joustavasti eripituisia työaikoja eri tilanteissa oleville ihmisille? 20 tuntia, 30 tuntia tai joskus 50 tuntia viikossa.  Tai  jotain vieläkin paljon joustavampaa? Voisiko eläkkeellä olla myös keskellä työuraa. Kerätäkseen voimia tai oppiakseen uusia taitoja. Voiko opintoja sijoittaa nykyistä joustavammin työuran keskelle?

Olemme vasta pohdinnan alkulähteillä, mutta osana Hyvää Johtamista Suomelle –hanketta haluamme löytää vastauksia ja uusia ideoita myös työelämän joustojen lisäämiseen.

Teemaa käsitelty myös Jason Fried:in toimesta TED:ssä.

Kirjoittaja: Jari J. Salminen

Kyseessä on Yritys X. Yritys X (jatkossa Yritys) on netissä toimiva kenkäkauppa. Kaupassa on 365 päivän palautusoikeus, ilmaiset kuljetukset kumpaankin suuntaan, reaaliaikainen verkkotuki sekä tuotteiden arvostelumahdollisuus.

Yritys ei ole fokusoitunut asiakaspalveluun, se on fokusoitunut organisaatiokulttuuriin. Yrityksessä ei puhuta asiakaspalvelusta, sen annetaan tapahtua omillaan varmistamalla, että oikeat ihmiset ovat oikeissa paikoissa. Rekrytoinnissa 50% painoarvoa annetaan työnhakijan työtaidoille ja 50% hakijan yhteensopivuudelle yrityksen organisaatiokulttuuriin. JOKAINEN uusi työntekijä (asiantuntijasta johtoryhmään) käy läpi 4 viikon valmennusjakson, jossa mm. käsitellään organisaatiokulttuuria ja toimitaan asiakasrajapinnassa puhelimitse.

Organisaation toimitusjohtaja on nähnyt omasta takaa, mitä seuraa kun yritys rakennetaan teknisten taitojen perusteella ja kulttuuri perustuu suorittamiseen sekä selkään puukottamiseen. Hän halusi luoda jotain muuta. Hän aloitti kysymällä työntekijöiltään mitkä ovat heidän mielestään yrityksen ydinarvot. Tuloksena oli 10 arvoa. Sen jälkeen organisaatiokulttuuri käännettiin tukemaan näitä ydinarvoja.

Yrityksessä on ymmärretty, että organisaatiokulttuuri on enemmän kuin lista arvoja ja että sitä pitää yllä erittäin monimutkainen inhimillisen vuorovaikutuksen verkosto. Tätä tukemassa ovat Yrityksen sisäisen viestinnän ja läpinäkyvyyden myös asiakasrajapintaan mahdollistavat yhteisöllisen teknologian ratkaisut.

Yritys mittaa organisaation pulssin kuukausittain onnellisuus kyselyllä. Kyselyllä mitataan organisaatiokulttuurin terveys. Työntekijät vastaavat kysymyksiin kuten ”Onko yrityksellämme jokin suurempi tarkoitus kuin voittojen tekeminen?”, ”Onko omalla roolillasi merkitys?”, ”Koetko olevasi oman urasi ohjaksissa?”, ”Pidätkö kollegojasi ystävinäsi ja perheenäsi?” ja ”Oletko onnellinen työssäsi?”

Kyselyn tulokset julkaistaan, ne analysoidaan ja niihin reagoidaan.

Yrityksessä uskotaan, että oikeanlainen organisaatiokulttuuri, sen systemaattinen hoito ja ruokkiminen sekä merkitykselliset arvot menevät kaiken muun edelle ja tuovat parhaan tuloksen.

Mutta eihän tällainen ”organisaatiokulttuuri ennen suorittamista ja tikapuiden kiipeämiskykyä” –ajattelu voi olla ainakaan hirveän voitollista, eihän?

Yritys aloitti toimintansa vuonna 1999 ja tuli voitolliseksi 4 vuotta myöhemmin. Siitä alkoi yrityksen tappioton kausi, joka jatkuu edelleen. Vuonna 2009 Yrityksen myynnit olivat yli miljardi dollaria.

Samana vuonna Yritys sai mm. Business Week:in Customer Service Champ tittelin ja pääsi Fortune:n 100 Best Companies to Work For –listalle. Samaisena vuonna Yritys ostettiin lähes miljardin dollarin arvoisella osakevaihdolla.

Ostajana oli Amazon ja ostettu yritys oli Zappos.

Milloin yritykset ymmärtävät, että ihmisten hyvinvoinnin, sosiaalisen yhteensopivuuden sekä organisaatiokulttuurin ruokkiminen ovat ensisijaisia viivan alle katsottaessa. Voiton ollessa ainoa olemassaolon tarkoitus, on se kovin kylmä, tehdasmainen ja jopa hämmentävän vääräntuntuinen tapa saada ”oravanpyöräläiset” innostumaan pyörästään. Vai pitäisiköhän se pyörä sittenkin keksiä uudelleen?

Artikkeli ks. Yrityksestä ja sen kulttuurista

Kirjoittaja: Tommi Lindholm

Ideaalitilanteessa siis saatamme yhteen parhaimmat ja fiksuimmat yksilöt jotka yhdessä muodostavat huipputiimin. Näin siis huomattavasti yksinkertaistettuna. Mutta onko tämä kuitenkaan paras tapa? Pitäisikö tiimin muodostuksessa antaa enemmän painoarvoa joillekin muille ominaisuuksille kuin älykkyydelle ja suoriutumiselle? Voisiko näitä ominaisuuksia olla sosiaaliset taidot tai jopa sukupuoli?

MIT:n, Carnegie Mellon -yliopiston ja Union Collegen tutkijoiden tuloksien perusteella edellä mainitut kriteerit eivät enää menekään painoarvoltaan “alempaan kastiin”.

Tutkimuksessa selvisi, että hyvä yhteistyö on eräänlaista ’kollektiivista älykkyyttä’, joka auttaa ryhmiä suoriutumaan kognitiivisesti vaativista tehtävistä. Ryhmät, joiden jäsenillä oli enemmän sosiaalista herkkyyttä, olivat kollektiivisesti älykkäämpiä. Sosiaalisella herkkyydellä tarkoitetaan kykyä havainnoida toisten ihmisten tunteita.

Mielenkiintoisin havainto joka yllätti myös tutkijat oli se, että ryhmät joissa oli enemmän naisia osoittivat suurempaa sosiaalista herkkyyttä ja olivat näin kollektiivisesti älykkäämpiä. Tämä näytti selittyvän sillä, että naiset ovat keskimäärin sosiaalisesti herkempiä kuin miehet. Keskustelun tasapuolisuus oli myös kollektiivista älykkyyttä nostava tekijä.

Kollektiivinen älykkyys ei tutkimuksessa kuitenkaan palautunut yksilöiden tasolle. Ryhmän keskimääräistä korkeampi älykkyys ei kyennyt ennustamaan ryhmän suoriutumista.

Nykyajan organisaatioille tämä merkitsee siis sitä, että tiimien ja työryhmien kasaamisessa pitää yhä enemmän ottaa henkilökemiat ja tunnepuolen seikat huomioon. Pelkkä kylmä osaajien niputtaminen yhdeksi huipputiimiksi ei onnistu.

Jälleen kerran ratkaisujen lähtökohtana on kaiken tekemisen dialogisuus ja ihmisten tunteiden huomioiminen.

Erinomaista on mielestäni se, että naisten tärkeys ryhmän toiminnan kannalta on noussut tutkimuksessa yhdeksi keskeisistä tekijöistä. Tunneäly nousee siis arvoon arvaamattomaan organisaation rakenteita mietittäessä. Lisäksi kauniimman sukupuolen vastassa olevat lasikatot ovat selvästi järjettömyydessään jo pöyristyttäviä.

Kirjoittaja: Tommi Lindholm

Nyky-yhteiskunnassa nähdään ongelmia, niistä raportoidaan medioissa ja uuden ajan messiaiden toimesta. Sitten niihin pyritään reagoimaan verojen, rajoitteiden, käskyjen ja pahimmillaan julistavan ”mutun” avulla. Lisäksi näkökulmana toimii ”Organisaatiossa tuskin on vikaa, työntekijän sen pitäisi pitää huolta että jaksaa työssään” –mentaliteetti sekä tätä komppaava ”ennen oli kaikki paremmin ja tehtiin enemmän töitä” -mantra. Suurten totuuksien toitottajia ja omaan ääneensä rakastuneita saarnamiehiä kyllä löytyy. Eläkeikää siis ylemmäksi, nuoret aikaisemmin kouluun, lisää tehokkaampaan tekemiseen käskemistä ja työuupuneet palkattoman sairasloman jälkeen sivuun työelämästä ”liian vähän työllistettyinä” tai ”laiskoina” yksilöinä. Jos sinulle ei ole kiire, et ole tarpeeksi tärkeä.

Kuulostavatko nämä ratkaisuilta vai muumilaastareilta valtimorepeämään? Jos astut pystyssä sojottavaan naulaan, nostatko jalkasi,  tylsistytät naulaa lyömällä siihen muutaman kerran vasaralla ja astut uudestaan?

Missä on dialogi? Missä on eri näkökulmat? Minkä takia ongelmat nähdään vain jälkikäteen hoidettavina? Miksei asioita voisi tehdä fiksummin? Miksi pitää olla kiire? Eikö kiire ole vain oire siitä, että asioita ei tehdä fiksusti? Tehokkuus ja työpahoinvointi eivät saa olla synonyymeja.

Minkä takia työuupumisen ja työpahoinvoinnin syihin ei kiinnitetä kaikkea mahdollista huomiota? Eikö hyvinvoiva, innostunut ja oman työnsä merkityksen  suuressa mittakaavassa ymmärtävä asiantuntija ole myös tehokas? Selvästi työuupumuksesta kärsivä on joko täysin hänelle sopimattomissa töissä (rekrytointiongelma) tai häntä ei huomioida johtamisessa tarpeeksi (johtamisen ongelma). Miksei työuupuneelta kysytä, miksi olet uupunut työhösi? Ja jos mahdollista, vaihdeta ehkä työnkuvaa?

Tämä teksti on tarkoituksellisesti kirjoitettu suurimmalta osin kysymys -muotoon. Miksi? Siksi, että ilman kysymyksiä ei ole vastauksiakaan (tai sitten ne ovat hyödyttömiä). Olisiko aika aloittaa yhteiskunnan tasolla dialogi aiheesta organisaatiot, ihmiset ja hyvinvointi? Missä on hyvä johtaminen? Kuka sen määrittelee? Ihmiset ja heidän keskinen dialogi sen määrittelevät. Nyt on aika alkaa keskustelemaan asioista niiden oikeilla nimillä. Tätä kautta saamme näkökulmia, näkökulmien kautta saamme kokonaisvaltaisen ymmärryksen ja silloin voimme proaktiivisesti vaikuttaa tulevaisuuteemme yhdessä. Määritellään yhdessä Hyvän Johtamisen parametrit!

Kirjoittaja: Tommi Lindholm

Olemme siis tilanteessa, jossa vanhat opit eivät enää toimi halutulla tavalla. Asialle pitäisi siis tehdä jotakin. Pitäisi tuoda ihminen takaisin keskiöön ja huomioida hänet. Ihminen on motivoituneena ja innostuneena hyvinkin tehokas, mutta kaksi vastaavaa ihmistä yhdessä on enemmän kuin osiensa summa. Päädymme siis organisaatioon.

Organisaatioilla on se hieno piirre, että ihmisten mielissä ne ovat aina vain mielikuvia. Ne pohjautuvat ihmisten väliseen kanssakäymiseen, sen enempää viestinnän teoriaan menemättä. Toista auttamalla, autat itse asiassa myös itseäsi. Tässä on organisaatioilla oppimista antibiooteille resistiivisiltä E.coli -bakteereilta, jotka uuden tutkimuksen mukaan altruistisesti auttavat antibiooteille ei-resistiivisiä kanssa bakteereitaan selviytymään. Yhdessä olemme vahvempia, myös jatkossa.

Tämä kuitenkin alleviiva jokaisen työntekijän vastuuta organisaatioissa: Hyvä johtaminen ei ole vain johtajien keskenään kyräilyä ja parhaiden käytäntöjen miettimistä. Hyvässä johtamisessa ovat itse työntekijät avainasemassa. Johtajat toimivat mahdollistajina. Itsensä johtamisella ja itsetuntemuksella päästään jo pitkälle. Oikeat ihmiset siis oikeille paikoille. Tässä päästään jälleen sivuamaan organisaatioiden perinteistä perisyntiä: Jos olet asiantuntija ja haluat eteenpäin urallasi, on sinusta tultava esimies. Miksei asiantuntijoita voida pitää asiantuntijoina jos he sitä haluavat?

Kaikki varmasti ymmärtävät kuinka tärkeää on saada ihmiset viihtymään paremmin organisaatioissa. Lehdissäkin kirjoitetaan tämän ongelman lieveilmiöistä harvasen päivä. Tutkimuksiakin julkaistaan, joissa ihmisten voivat huonosti koska ovat vain yksinkertaisesti väärässä työpaikassa tai eivät tiedä mikä tekeminen edistäisi organisaatiota parhaiten ja siksi voivat huonosti. Saattaa olla, että työelämä korostaa liikaa sosiaalisuutta tai sitten työhyvinvointikyselyihin vastaavat henkilöt eivät vain geneettisesti ole motivoituneita paneutumaan kyselyyn. Ihmiset kuitenkin voivat huonosti: Rahaa mielenterveydellisiin ongelmiin palaa työterveyskustannuksina huomattavia summia, puhumattakaan menetettyjen työpanosten aiheuttamista välillisistä kustannuksista. Masennuksen hoitokustannukset 36 miljoonaa € ja menetyn työpanoksen hinta 8.5 miljardia €*. Suhdelukuna 1:236.

Ongelma on näiden kaikkien asioiden näennäinen irrallisuus toisistaan. Toki jokainen juttu, puheenvuoro ja seminaari saavat aikaan oman aaltonsa keskusteluissa, mutta siihen se sitten jääkin. Kuin aaltokone joka pidetään päällä vain yhden aallon verran. Hyvää Johtamista Suomelle –hankkeen tarkoituksena onkin aloittaa yhteiskuntatason keskustelu edellä mainitusta aiheesta ja ylläpitää sitä. Saman otsikon alla ollessaan ihmisille muodostuu käsitys ongelmien laajuudesta, erinäisistä mahdollisuuksista ja näiden keskinäisistä kytköksistä. Keskustelun kautta ongelmiin voidaan löytää myös käytännön ratkaisuja.

Miksei Suomessa seuraava nousun avain ja tulevaisuuden vientituote voisi olla hyvä johtaminen ja sen implikaatiot tulevaisuuden organisaatioissa sekä innovatiiviset, nykyteknologiaa hyödyntävät organisaatiot?

”Suomea ei pelasta Valtio, vaan pelastus tulee yrityksistä ja yrittäjistä. ” Risto E.J. Penttilä – keskuskauppakamarin uusi toimitusjohtaja Kauppalehti Optiossa 13/2010

Kirjoittaja: Tommi Lindholm

* Lähteinä Eläketurvakeskus, Kela ja Työterveyslaitos, v. 2009

Otetaan esimerkkinä tilanne, että olet juuri saanut ulkomailta työtarjouksen. Työehdot ovat houkuttelevat, mutta puolisolle ei kuitenkaan ole tarjolla töitä. Ulkomaille muuttaminen on niin monimutkainen päätösprosessi, ettei sitä pysty järkeilemään. Tunne siitä, että on tekemässä oikein helpottaa tätä päätöstä, sillä se voi kyseenalaistaa järkiperusteita. Tunne auttaa tässä tilanteessa pääsemään kummallekin sopivaan päätökseen.

Toisaalta jos olet täysin tunteeton (tietynlaisesta aivovauriosta kärsivät ihmiset pitävät kaikkea ympärillä tapahtuvaa yhdentekevänä), jo leivänpäällisten valitseminen on täysin mahdotonta; kinkku, metwursti, kurkku ja tomaatti ovat täysin samanarvoisia valintatilanteessa. Mikään vaihtoehto ei tunnu paremmalta kuin toinen. Tilanne saattaa todellisuudessa olla niin paha, että leivänpäällisten valitsemisen vaikeus estää syömisen kokonaan. Tunteet ovat siis mukana myös kaikkein yksinkertaisimmissa valintatilanteissa.

Niin sanottu prospektiteoria jonka psykologi Daniel Kahneman kehitti vuonna 1996 nyt jo edesmenneen Amos Tverskyn kanssa käsitteli päätöksentekoa tilanteessa jossa emmitään. Tutkijoiden mukaan puhtaat järkiratkaisut ovat harvinaisia. Järkiratkaisujen sijaan ongelmat ratkotaan hyvin usein vaistoon, kokemukseen ja päättelyyn perustuvan heuristisen arvioinnin pohjalta. Tässä lähestymistavassa valitaan se vaihtoehto joka vaikuttaa hyvältä. Kahneman sai teoriastaan taloustieteen Nobelin vuonna 2002.

Tunteet ovat myös paljon syvemmällä ihmisten kanssakäymisessä, ja ulottuvat myös työpaikalle. Ihmisten välisessä kanssakäymisessä on toisen ihmisen toiselle aiheuttamalla tunnetilalla huomattava merkitys vastaanotetun sanoman / tiedon merkitykseen tiedon vastaanottajalle. Lukijakin on varmasti huomannut omassa suhtautumisessaan eroja riippuen viestintuojasta / idean esittäjästä, vaikka itse viesti olisikin täysin sama.

Olisiko mahdollista opetella tunnistamaan itsessään nämä syvällä lipuvat ihmissuhteiden perustekijät? Olenko mielestäni neutraali, positiivisesti- vai negatiivisesti varautunut eri henkilöitä kohtaan? Voisiko tätä ”löytöä” hyödyntää työyhteisön toimintaa parantavalla tavalla? Tunteet ovat ihmisten polttoainetta, jotkin ihmiset tuovat positiivisia tuntemuksia ja näin lataavat akkujamme kun taas toiset vaativat tunnetasolla paljon ja akut tuntuvat tyhjenevän. Tunteet vaikuttavat fundamentaalisella tasolla kaikkeen kokemaamme musiikista, fyysisen suorittamisen kautta tiedon ymmärtämiseen ja sisäistämiseen; täysin iästä riippumatta. Mistä siis tulee tämä tunteiden määrittely jotenkin pehmeäksi? Kenen mielestä tunteet eivät kuulu työpaikalle?

Kirjoittaja: Tommi Lindholm

Edellä kuvatut ajatukset ovat tietysti lomalta palaavan ihmisen mutinoita, mutta laajemminkin olisi hyvä pohtia sitä, kumman oikeastaan pitäisi joustaa työn tekemisen tavoissa; organisaation vai ihmisen? Selvää tietysti on, että hommat pitää tehdä ja tulosta saada aikaan, oli sitten työn tekemisen tapa ja paikka mikä tahansa.

Monet merkit viittaavat siihen, että työn merkitys erityisesti nuorille on muuttunut ja työmarkkinoille on kovaa vauhtia tulossa sukupolvi, joka ei enää yksinkertaisesti suostu vanhoihin mekanistisen työelämän malleihin. Työtä halutaan toki tehdä, mutta  aikaa ja energiaa halutaan käyttää myös työn ulkopuoliseen elämään. Luterilainen työmoraali on muuttumassa joksikin muuksi, mutta millaiseksi? Aika näyttää.  Työnantajien kannattaa kuitenkin varautua siihen, että huippuosaajia on entistä vaikeampi saada sopeutumaan vanhaan 8 – 16 virastobyrokratiaan kellokortteineen.  Ja miksi tähän pitäisi sopeutua, koska juuri luutuneet työn tekemisen tapamme ovat pääsyynä siihen, että työ maistuu usein puulle eikä tulosta synny?

Olisiko jo aika pohtia syvällisemmin suhtautumistamme työhön, työn tekemisen tapoihin ja viime kädessä koko elämäämme. Tähän ajatustyöhön saa hauskaa pohjaa Timothy Ferrissin kirjasta The 4-Hour Workweek, jossa kirjailija kertoo oman kehitystarinansa työnarkomaanista (joka teki 80 tunnin työviikkoja), oman ajankäyttönsä hallitsijaksi, joka on ulkoistamisen mestari . Timothy kertoo tekevänsä nykyisin vain neljän tunnin työviikkoa. Ja bisnes kukoistaa!

Timppa nostaa esiin mielenkiintoisia ajatuksia, kuten esimerkiksi:

Miksi eläkkeellä ollaan vasta työuran päätyttyä? Miksei eläkkeellä voisi olla myös työuran keskellä? Kannattaisiko palkata intialainen assistentti hoitamaan kaikki sellaiset tehtävät, jotka voi hoitaa englanniksi netissä (alkaen 150 € kuussa)? Voiko asiakkaat opettaa siihen, että vastaa puhelimeen ja sähköposteihin vain joka viikon maanantaina aamupäivisin? Pitäisikö viimeisetkin orjuuden kahleet murtaa ja tunkea esimerkiksi juustoa kellokorttikoneisiin?

Näin uuden työrupeaman alkaessa kannattaa käyttää pieni hetki sen pohtimiseen, onko oma tekemisen mallimme tehokkain ja johtaako se niihin tavoitteisiin, joita olemme itsellemme asettaneet. Tietysti, jos vanhat tapamme toimivat, niin siitä vaan sitten …

Kirjoittaja: Jari Salminen