Viestinnän (määritelmän mukaisesti vuorovaikutusta) merkitystä ei vieläkään yleisesti oivalleta johtamisessa ja johtamisen opetuksessa. Liian moni johtaja turvautuu edelleen yksipuoliseen tiedottamiseen ja törmää kerta toisensa jälkeen siihen, ettei viesti mene perille.

Tutkimusteni mukaan vain noin puolet meistä oppii tehokkaasti lukemalla (esimerkiksi tiedotteita tai sähköposteja). Toinen puoli meistä haluaa keskustella ja kysyä ja taas keskustella. Haluaa siis aktiivisesti luoda yhteisiä merkityksiä muiden ihmisten kanssa.

Nykyisillä välineillä vuorovaikutuksellista viestintää on varsinkin suurissa organisaatioissa hankalaa järjestää. Sähköpostit ja Intrat eivät toimi. Tarvitsemme uusia yhteisöllisiä teknologioita johtamisviestinnän ja organisaatioviestinnän tueksi.

Päällimmäisenä on tietysti ylimmän johdon laatima ja konsulttien kirjoittama “virallinen” strategia, jota päivitetään usein vuosittain isolla rahalla. Usein tämä strategia on kuitenkin lähinnä olemassa olevan tilan kuvausta, ilman selkeitä ymmärrettäviä muutostavoitteita.

Mutta virallisen strategian lisäksi strategioita on muitakin:

Uuden strategian lisäksi jossain organisaation osassa vaikuttaa yleensä vielä edellinen (ja joskus sitä edellinenkin) strategia. Tämä johtuu siitä, ettei uusinta strategiaa ole vielä saatu kunnolla juurtumaan kaikkialle organisaatioon. Organisaatio ei joko tunne uutta strategiaa tai ei halua sitoutua siihen.

Tai sitten eri toiminnoilla, kuten myynnillä, ostolla, tuotannolla ja taloushallinnolla on oma strategiansa. Myynti lupaa enemmän kuin mitä tuotanto pystyy toimittamaan. Tuotanto haluaisi kehittää tuottavuutta, mutta taloushallinto ei anna siihen varoja, koska haluaa säästää kustannuksissa. Ja osto-osasto tuijottaa vain hintaa eikä ota kuuleviin korviinsa myynnin puheita vastavuoroisuudesta yrityksen asiakkaiden kanssa. Usein ajatellaan, että tämä on normaali ja hyväksyttävä tilanne. Mutta onko näin?

Tiukasti tulosohjatussa yrityksessä osastot (tai divisioonat) voivat sisäisesti olla huipputehokkaita, mutta eivät keskustele keskenään. Tällöin jää sisäinen synergia hyödyntämättä. Kun sisäinen kilpailu ylikorostuu, se kääntyy helposti kokonaistulosta heikentäväksi tekijäksi. Sisäisessä kilpailuasetelmassa on se huono puoli, että jos meidän osastomme on paras, niin tästä seuraa automaattisesti, että muut osastot ovat huonompia. Tämä ei ole kovin rakentava lähtökohta tasapuoliselle yhteistyölle.

Vaikka strategisesta johtamisesta on puhuttu paljon ja pitkään, näyttää siltä, että tällä saralla on vielä paljon tehtävää. Voidaan jopa arvioida, että strateginen johtaminen on meillä ottamassa vasta ensi askeleitaan. Strategiseen suunnitteluun käytetään resursseja, mutta stragian avulla johtamisessa on vielä paljon syvennettävää.

On kuitenkin inhimillistä (ja varsin yleistä), että niin esimiehet kuin tiimin jäsenetkin pyrkivät valitsemaan ympärilleen itsensä kaltaisia ihmisiä, koska nämä tuntuvat valitsijoista fiksuilta ja helposti ymmärrettäviltä. Tämä johtaa helposti siihen, että tiimistä tulee liian homogeeninen, eikä kaikille tiimirooleille löydy ottajaa. Tämä voi merkittävästi heikentää tiimin menestymismahdollisuuksia.

Voi olla, että juuri haluttomuus sietää erilaisuutta ja poistua omalta mukavuusalueelta on syynä siihen, ettei naisia ole kovin innokkaasti otettu mukaan ylimpään johtoon, “sotkemaan” totuttuja kuvioita. Ymmärrettävää, mutta melko hölmöä. Omat ennakkoluulot maksatetaan edelleen usein yrityksen kilpailukyvyllä. Tämä taas antaa aiheen kysyä, onko yritysten välinen kilpailu todellisuudessa niin kovaa kuin aina väitetään? Tommin kuvaamassa tutkimuksessa naisilla tunnistettiin miehiä kehittyneempi sosiaalinen herkkyys. Olisiko syytä raivata sille tilaa nykyisessä Management by Perkele johtamiskulttuurissa. Siinä voisi joku audimieskin oppia vuorovaikutustaitoja, vaikka alussa tietysti hirmuisesti nolottaisi.

On kaikkien etu, että tiimin jäsenet tuntevat toisensa ja ennen kaikkea hyväksyvät toisensa. Tämä säästää myös resursseja. Kun keskinäinen kommunikaatio ei toimi, tulee paljon päällekkäin tehtyä työtä. Kyse on myös luottamuksesta. Tehtäviä jaettaessa on oltava selvillä mihin kukin pystyy, ja ennen kaikkea mitä kukakin haluaa tehdä. Tiimissä tehtäviä ei mielestäni voi antaa vain ylhäältä päin. Onnistunut tiimi ohjaa itse itseään sisältäpäin.

Mielestäni on erittäin vaikea lähteä ylipäänsä määrittelemään mikä on “liian vähän” tai “liian paljon” töitä. Eikö työn jälki kuitenkin tässä yhtälössä ole ratkaisevaa? Jos joku tekee vähemmän töitä tuntimääräisesti, ei se tarkoita vielä mitään. Voihan olla, että tämä kyseinen asiantuntija tekee vain asiat fiksummin ja tehokkaammin kuin tuntimääräisesti enemmän töitä tekevä kollegansa.
Työpäivien täyttymisestä ja byrokratiasta olen täysin samaa mieltä. Tässä on mielestäni kyse kuitenkin viestinnällisestä tehottomuudesta ja uusien teknologioiden vajaakäytöstä organisaatioissa. Oppimisessakin näiden samaisten teknologioiden ansiosta ollaan menossa enemmän ja enemmän ei-strukturoituun, joskus jopa onnellisiin sattumiin nojautuvaan omaehtoiseen oppimiseen (klikkaat jotain linkkiä joka vie sinut seuraavaan asiaan ja sieltä saattaakin löytyä jokin täysin uusi, erittäinkin ajankohtainen ja mielenkiintoinen kokonaisuus). Tämä tulee varmasti heijastumaan tulevien sukupolvien määritelmiin oppimisesta ja koulutuksestakin -> kun ihmisten välinen viestintä on nykyajan “tietoyhteiskunnassa” jo pääasiallisin työväline ja sen mahdollistavan teknologian käytön opettelu aloitetaan jo 6-vuotiaana saa “työssä oppiminen” aivan uuden merkityksen.
Nyky-yhteiskunnassa ollaan kuitenkin vielä nykyisen teollisen ja mekanistisen “tuotantomalli” paradigman kourissa. Ja kyllä olen täysin samaa mieltä kanssasi siitä, että 8 tuntia nykyisillä tavoilla tehdä töitä ei riitä asiantuntijuuteen. Organisaatiot olettavat, että ihmiset ovat näitä varten vaikka tässä kontekstissa paradoksaalisesti ne muodostuvatkin ihmisistä ja näiden mielikuvista. Organisaatiot ovat ihmisiä varten.

Työtodistuksissa kehuja on. Miksei näitä kehuja voisi antaa arjessakin? Se piristäisi varmasti työpäivää ja antaisi uutta pontta pitemmänkin aikaa. Antakaahan esimiehet palautetta.

Eiköhän tämä kerro jo tarpeeksi esimiestyön laadusta kyseisessä organisaatiossa. Muistakaa esimiehet, että työntekijätkin ovat ihmisiä aivan kuten tekin. Ei ne tunteet mene pois päältä uniformussakaan.